7月22日，京東宣布成為開市客（Costco）在華唯一的官方電商合作伙伴。根據官方信息，從5月下旬官方旗艦店在京東悄然上線，過去一個多月里，Costco京東旗艦店上架了約700款商品，累計接待訪客超過3000萬人次，關注人數接近20萬，自有品牌科克蘭的堅果多次售罄。
就初步上線對市場反應的試探來講，這已經算得上是一個相當亮眼的水平。但更值得琢磨的是：縱觀這次合作，Costco其實做了一連串在它自己體系里堪稱“反常”的事：
比如，它第一次為非會員打開了下單的通道；又比如，配送門檻從上線初期的199元一路降到99元。同時優惠活動的力度也在一個多月里幾次加碼，7月22日先推出“滿499減20”，隨后迅速調整為“滿299減20”，主動且快速地依據實際運營后的情況進行實時調整。對一家素來講究規矩、極重掌控的公司來說，這些貼著中國市場做出的靈活調整，本身就頗不尋常。
而這一系列貼合中國市場的調整背后，其實指向一個更大的趨勢：在今天的中國，與其什么都自己扛，不如把專業的事交給專業的伙伴——這正越來越成為零售業共同的選擇。
Costco的中國節奏：慢，是一種選擇
要讀懂Costco為什么愿意做這些調整、和京東走得這么近，得先看清它在中國選擇的這套節奏。
眾所周知，會員制商超，核心利潤點在于賺會員費，本質上賣的是一張“閉著眼睛買都不會踩坑”的信任憑證。而Costco在這條路上走得尤其極致，一直把商品毛利率壓在很低的位置，基本不靠賣東西賺錢。
以2024財年來說，商品綜合毛利率只有10.92%，貨幾乎是平進平出。全年凈利潤73.67億美元，而會員費收入48.28億，從會員費基本為純現金利潤的角度來計算，這就已經占到了全年凈利潤的近三分之二。
所以Costco在運轉和擴張的過程當中，一直極其重視會員價值壁壘的建設，堅持先買地、再自建門店，一家店從選址到開業往往要兩三年，凡事都要牢牢攥在自己手里。
但同時，這也導致了一個問題：慢。
截至2026年，Costco進入中國已經快6年，卻只開了7家店，還全都集中在長三角和大灣區，最新官宣的第八家落在泉州，依然沒能邁出南方。這種慢，一度被外界很多人解讀為“掉隊”，但事實是，這種嚴謹務實的節奏，給Costco帶來的是極其扎實的回報。
這家公司雖然在國內只有7家門店，但2024年Costco在中國就做到了約87億元的銷售額，單店平均年銷售額超過10億元；上海閔行店年銷售額長期位居全球門店前列；深圳龍華店2025年開業當天就吸引9萬人提前辦卡，首月銷售額突破3億元，創下開市客中國區單月紀錄。單店效率之高，放在全球零售業里都屬頂尖。
Costco固然比一般商超更依賴會員的規模。在中國大陸60%的續卡率，也的確低于全球市場90%的續卡率數字，但Costco自己卻相當沉得住氣。2026年，其全球CEO羅恩·瓦克里斯親自來華，到深圳、南京的門店巡視。面對外界對中國擴張偏慢的疑問，他公開回應：“我不認為增長停滯了，這更多是我們設計好的節奏。”他還強調，Costco在中國“看到了巨大的機遇”，對目前的增長勢頭“非常滿意”。換句話說，慢是Costco主動選擇的打法，而非被動的掉隊。
數據也在驗證這種沉穩的合理性：據中國連鎖經營協會統計，截至2026財年，中國大陸這7家門店，已經讓Costco的中國區年銷售額突破了100億元大關。
從CEO的訪華可以看出，Costco顯然一直盯著中國市場的變化，等待著一個開啟新模式，進行提速的時機。而與京東的這次合作，似乎驗證了Costco對時機的判斷，它們一旦出手，行動力和靈活調整的動作都很堅決。似乎在向外界傳遞著一個信號：
“是時候了”。
算不過來的賬：為什么越來越多零售商選擇“借力”
Costco判斷“是時候了”，并不是憑空的直覺。它踩中的，是中國零售業一個正在成熟的節點。
這幾年，中國零售最大的變化，是線上和線下的邊界越來越模糊，正在深度融合成一件事。消費者不再分“網購”還是“逛店”，他們要的是“我想要的東西，最好現在、最好馬上就能到手”。2025年，僅即時零售的市場規模就沖到約9700億元，一年漲了近四分之一；打開手機下單、當天甚至半小時送達，正從“驚喜”變成“標配”。
這意味著，一家零售商想在今天的中國真正立住，光把店開好、把貨鋪齊已經不夠了，它到了必須再疊一整套線上的能力的時候。
流量怎么來、訂單怎么履約、用戶怎么運營，一樣都不能少。
而當“線上”從加分項變成必答題，一個更現實的問題就浮出來了：這套能力，靠自己從頭建，劃算嗎？
答案是，越來越不劃算。
舉個例子，前置倉。這是過去零售產業做線上線下融合過程中，日常會提到的一種解決方案。簡單來說，就是在離你三五公里的地方備一個小倉，你一下單，騎手就近發貨。但華泰證券算過一筆賬：一個前置倉要想跑出0.4%那么一丁點經營利潤率，得同時做到日均1500單、客單價75元兩個條件。
湊不齊會怎么樣？
虧，然后一路虧到你放棄，或者是完蛋。
前置倉的老玩家叮咚買菜，2021年履約費用率一度高達36%，每收進100塊，光配送、倉儲、分揀就吃掉36塊，攤到每一單上，甚至先天就要虧十幾塊。最終結果是戰略退守江浙滬核心區域，放棄了全國化，這才在2024年首次實現全年盈利。而另一位曾經的行業旗手每日優鮮，擴張最猛時一年營收近70億、運營成本卻高達108億，最終因資金鏈斷裂黯然退市。
這些故事說明的其實是同一件事：在今天的中國，靠一己之力把一張覆蓋全國的履約網從頭建起來，這筆賬對絕大多數玩家都太難算平了。且如果要涉及線上這種傳統零售巨頭格外陌生的地帶，就更需要謹慎和摸索。
從這個角度看，Costco的“慢”，反而透著一種清醒。它太清楚這筆賬有多重，所以寧可穩著來，也不輕易把身家壓上去豪賭。而當它決定補上線上這一課時，同樣清楚地知道：與其自己下場重建一遍，不如把這件專業的事，交給一個早就把它做成了的伙伴。
于是，一個原本各自為戰的行業，開始走向同一個選擇：把自己不擅長、又不值得硬扛的那部分交出去。而在中國，能接住這件事的最佳人選，幾乎繞不開同一個名字：京東。
零售商擁抱京東，幾乎是一種必然
有時候一個巨頭離普通人的生活太近，太容易成為你日常的一部分，會讓人忽略它究竟是怎樣的龐然大物。京東就是一個格外典型的案例。
截至2025年底，京東物流手里攥著超過3600個倉庫、3400多萬平方米的管理面積，鋪著1.9萬個自營配送站點、養著66萬名自己的一線員工，倉儲網絡下沉到了全國幾乎每一個縣、每一個區。
撐起這張網的重要樞紐，包括數十座叫“亞洲一號”的智能倉，它們構成了全亞洲最大的智能倉群。什么概念？就是靠著這套家底，京東能把“上午下單、下午到家”的半日達做到全國，連喀什、林芝那樣的西部邊城，也讓當地老百姓實現了網購最快當日達。
再往上游走，京東還能根據平臺積累的用戶反饋，幫品牌選品、備貨、分倉，用十幾年攢下的消費趨勢反過來告訴工廠該生產什么、該往哪個倉多囤點，這被稱為“數智化供應鏈”。
如果再加上京東擁有超過7億的年活躍用戶，一張網就把送貨、供應鏈、人這三樣最難自己攢的東西，全備齊了。
這也是京東敢管自己這套體系叫“超級供應鏈”的底氣。而它最難被復制的地方在于：這不是砸錢就能一蹴而就的，京東為此整整沉淀了二十年。2007年它就下決心自建物流，2009年開始籌劃第一座亞洲一號，一直打磨到2014年才建成投用；往后又是十幾年不停地砸錢、砸地、砸技術，單是集團層面，從2017年轉型技術算起，累計研發投入就接近1700億元。哪怕今天你能掏出同樣多的錢，也很難再從零建起這樣一套完備的基礎設施。
而京東這套能力最妙的地方，是它不是“要用就得整套用”的死方案，而是能拆開來、按需取用的。
就拿Costco來說，7家店、全在南方，北方的履約、覆蓋、線上運營，幾乎一片空白，所以它完全可以整個打包給京東完成。貨進京東的倉，京東發貨、京東配送。這才讓一家只在南方開店的公司，能夠將產品送往中國大陸地區。
京東不僅完成了履約，還是優質的觸達接口，能大幅提升Costco的觸達半徑，也換來無門店地區的會員增長。
更關鍵的是，京東手握一項極具吸引力的資源：數千萬已養成付費習慣的 PLUS 會員。數據顯示，今年以來，京東 PLUS 會員人均消費額達到非會員的 9 倍，呈現出高活躍、高忠誠、高凈值的鮮明特征，已成為平臺多元消費的核心力量。這類成熟客群正是高端零售品牌所看重的增量來源。
由此可見，不同的零售商，揣著不同的短板走進京東，往往能迅速補齊所需能力的那塊拼圖。京東這套底座能拆能配，簡直缺什么補什么。不止是Costco，近年來，山姆、麥德龍、盒馬、東方甄選等不同類型的零售品牌也紛紛選擇與京東合作，這恰恰印證了京東供應鏈的強大吸引力。
交出去的智慧：一條全球都在走的路
看到這兒你可能會發現“零售商把一部分重活交出去”，已經成為了一種趨勢。有人專注把商品和品牌做好，有人專注把貨又快又穩地送到每個人手里。
而這，也正是Costco走進京東背后，那個更大的邏輯：它堅守自己最擅長的東西，比如精選的商品、極致的性價比、那張讓人放心的會員卡；它只是把自己不熟悉、又不劃算硬扛的那一環，交給了更擅長的人。這不是退讓，而是一種更聰明、也更符合中國市場節奏的打法。
值得注意的是，這種“交出去”并非全盤外包，而是圍繞核心競爭力的精準取舍。2025年，京東集團董事局主席、京東集團創始人劉強東曾提到，京東在中國大陸地區擁有1600多個物流中心，自營商品數量超過1000萬種，庫存周轉天數保持在30天左右。京東自營零售的綜合費用率只有10%，目前全球只有五家公司能夠做到綜合費用率10%，其中包括京東和Costco。
此次合作被視為全球兩大“供應鏈效率之王” 的歷史性攜手，Costco掌握全球選品和采購優勢，京東負責高效履約與廣泛觸達。兩者互補，為消費者提供更多優質的商品和用戶體驗。
當然，把履約和觸達交出去，不等于把一切都交出去。對Costco這樣的會員制商超來說，京東能替它把貨送到全國、能把它推到幾千萬付費會員面前，但真正能不能留住這些人、把他們變成年復一年續卡的忠實會員，最終還是要看Costco自己貨夠不夠好，那張卡到底值不值。
但無論如何，一家四十年來始終按自己節奏走的公司，愿意在中國市場主動求變、大膽借力，把最看重的一部分交到伙伴手里，這個動作本身，就已經說明了很多。
當獨自把一切扛下來變得越來越不劃算，學會借力、學會分工，或許正是這個時代所有零售商，遲早都要面對的一課。而Costco與京東的這次牽手，不過是這堂大課上，一個剛好被我們看見的開始。
